Quan mesurar no és gestionar: per què la promoció exterior necessita repensar els sistemes de gestió de l'exercici

No obstant això, els que treballen en comerç exterior, tant des de les agències públiques com des de les empreses, saben que la realitat és força més complexa. Tot i l'esforç i els recursos invertits, no sempre és fàcil saber si les polítiques estan ajudant les empreses a avançar, ni com ajustar la intervenció pública per fer-ho millor.

 

Aquesta dificultat no és exclusiva d‟Espanya ni d‟un nivell concret de l‟administració. Es repeteix en organismes nacionals, regionals i en xarxes internacionals de suport a la internacionalització. L'experiència acumulada en diferents contextos de promoció exterior suggereix que el problema no sol estar en la manca d'instruments, sinó en com es dissenyen i s'utilitzen els sistemes de gestió de l'acompliment dels actors que intervenen en aquest ecosistema, especialment de les agències de promoció exterior.

 

El primer error: confondre activitat amb exercici

 

Un dels problemes més freqüents en la promoció exterior és mesurar allò que resulta més fàcil de registrar, no necessàriament allò que informa millor sobre l'exercici real. Número d'empreses ateses, nombre de serveis prestats, nombre d'esdeveniments organitzats. Aquestes dades són útils per rendir comptes, però ofereixen una visió molt limitada sobre si les organitzacions estan complint la seva funció de suport de manera efectiva.

 

Des de la perspectiva de l'empresa, allò rellevant no és quantes accions ha realitzat una agència, sinó si aquest suport li ha permès orientar-se millor, reduir incertesa o prendre decisions més informades en el procés d'internacionalització. Els estudis de casos analitzats a la nostra recerca mostren que molts dels efectes més valuosos de la promoció exterior són progressius, acumulatius i relacionals, i per tant difícils de capturar mitjançant indicadors purament quantitatius d'activitat.

 

Quan els sistemes d'exercici se centren exclusivament a registrar activitats, el risc és clar: s'incentiva la producció de serveis en lloc de la qualitat del suport i es perd de vista l'evolució real de les empreses.

 

El segon error: gestionar sense una visió de procés

 

La internacionalització no és un esdeveniment puntual sinó un procés. Les empreses avancen per diferents etapes i les necessitats canvien al llarg del temps. Per tant, el paper de les agències de promoció exterior també s'hauria d'adaptar a aquestes fases.

 

No obstant això, molts sistemes de seguiment tracten les empreses com si totes estiguessin al mateix punt i com si cada intervenció fos independent. L'evidència empírica mostra que aquesta manca de visió de procés dificulta enormement la gestió de l'acompliment: impedeix entendre perquè determinades actuacions són útils en uns moments i no en altres, i limita la capacitat d'aprenentatge organitzatiu.

 

Quan no s'incorpora aquesta lògica de trajectòria, es corre el risc de penalitzar programes que estan ben dissenyats però els efectes dels quals són graduals, o de considerar actuacions d'èxit que no generen canvis sostinguts en les capacitats de l'empresa.

 

El tercer error: ignorar que la promoció exterior funciona en xarxa

 

La promoció exterior rares vegades és responsabilitat d'un sol actor. Agències regionals, organismes nacionals, cambres de comerç, consultors i intermediaris privats interactuen amb les mateixes empreses, sovint de manera simultània. El suport que rep una empresa és el resultat d‟una xarxa d‟organitzacions, no d‟una intervenció aïllada.

 

Tot i això, els sistemes d'acompliment solen dissenyar-se des d'una lògica individual: cada entitat mesura “allò seu”, amb indicadors propis, sense una visió compartida del recorregut de l'empresa ni de les connexions entre els diferents actors. Aquesta fragmentació no només afecta l'experiència de les empreses, sinó que limita seriosament la utilitat dels sistemes de desenvolupament com a eines de gestió.

 

Quan no es reconeix que la promoció exterior opera en xarxa, el mesurament perd capacitat explicativa i deixa de contribuir a la coordinació ia la coherència del sistema de suport a la internacionalització en conjunt.

 

Què funciona millor: gestionar trajectòries, no només registrar accions

 

L'anàlisi de diferents organismes i xarxes de suport a la internacionalització mostra que els sistemes de desenvolupament més útils són aquells que connecten les accions de les agències amb l'evolució de les empreses al llarg del temps. Això no implica necessàriament indicadors més sofisticats, sinó un millor disseny del sistema de gestió.

 

Una aproximació especialment valuosa és la basada en models lògics i marcs de desenvolupament que vinculen recursos, activitats, resultats intermedis i efectes esperats, reconeixent explícitament que no tot és immediat ni directament atribuïble. Aquest enfocament obliga a aclarir objectius, fer visibles els supòsits dintervenció i acceptar la complexitat del procés dinternacionalització.

 

Quan aquests sistemes incorporen una visió de trajectòria empresarial i els utilitzen activament els gestors, deixen de ser instruments de control administratiu i es converteixen en eines d'aprenentatge i millora. L'evidència analitzada mostra que permeten identificar quines combinacions de serveis són més útils, en quines fases i quins perfils d'empresa.

 

Sistemes d'exercici que també han d'evolucionar

 

Un altre aprenentatge recurrent és que els sistemes de desenvolupament no poden ser estàtics. Els contextos internacionals canvien, les polítiques es redefineixen i les mateixes agències evolucionen. Tot i això, els indicadors solen mantenir-se inalterats durant anys, fins i tot quan han perdut rellevància per a la gestió quotidiana.

 

Els casos analitzats indiquen que els sistemes més eficaços incorporen moments deliberats de revisió i ajustament, normalment vinculats a nous cicles estratègics oa processos de reflexió organitzativa. No es tracta de canviar constantment els indicadors, sinó d'acceptar que gestionar bé avui no garanteix gestionar bé demà.

 

Aquest enfocament requereix espais de governança on es discuteixi el sentit de l'exercici, no només el seu mesurament, i on els sistemes es concebin com una inversió en millora organitzativa i coordinació interinstitucional.

 

Un canvi denfocament imprescindible

 

La promoció exterior s'enfronta a reptes creixents: més competència internacional, empreses més heterogènies i més exigències de rendició de comptes. En aquest context, continuar utilitzant sistemes d'exercici centrats en l'activitat i desconnectats dels processos reals d'internacionalització limita seriosament la capacitat de les polítiques públiques per aprendre i millorar.

 

L'evidència acumulada mostra que el canvi necessari no passa per mesurar-ne més, sinó per gestionar millor l'acompliment: incorporar una visió de procés, reconèixer la naturalesa en xarxa de la promoció exterior i dissenyar sistemes coherents amb aquests principis.

 

En definitiva, la promoció exterior no sols necessita bons programes i serveis, sinó també bons sistemes de gestió de l'exercici. Perquè, com demostra l'experiència, allò que no s'entén bé, difícilment es pot millorar.

 

Stéphane Ruiz Coupeau

Director del Campus a Màlaga d'ESSCA School of Management

Programa de Doctorat en Gestió Estratègica i Negocis Internacionals de la Universitat de Sevilla