Cal i Mayor Asociados és l'única empresa mexicana de consultoria en enginyeria i transport que pot presumir de ser líder a l'àmbit sud-americà, però això només s'aconsegueix amb un fort compromís d'excel·lència i entusiasme pel que fan. Pel camí han sabut aprofitar cada dificultat com una oportunitat per generar fortaleses i avui confien en la seva capacitat per aprofitar aquest capital, dominar el mercat als Estats Units, ampliar la seva gamma de serveis a Mèxic i buscar aliances estratègiques amb socis europeus.
Entrevista amb Patricio Cal i Mayor Leach, president de Cal i Major Associats:
En què consisteix el treball de Cal i Major?
Som una empresa del ram de serveis al sector de la construcció i el que fem és estudis i consultoria per a projectes denginyeria. Estem enfocats fonamentalment al subsector transport de la infraestructura pública que és carreteres, autopistes, vies urbanes, ports, aeroports, ferrocarrils. També incursionem al sub sector d'edificació i treballem a hospitals, edificacions complexes com a centres de seguretat i universitats. El nínxol de mercat on es mou la nostra empresa és fonamentalment el segment on hi ha una barreja de recursos o inversions públic privades.
Cal i Mayor participa des de la concepció d'un projecte fins a la seva operació. Al sector públic treballem en un 30% i per al sector privat en un 70%. Aquest rubro ens agrada més i és la nostra estratègia que sigui així perquè, al sector públic encara hi ha molts concursos de consultoria on el cost determina el guanyador, i no volem ser competitius per cost, sinó per la qualitat del nostre producte. Afortunadament ja tenim una posició al mercat de la consultoria. Tenim molt bona imatge i això fa que els privats ens busquin per estructurar els seus projectes. Sí que hem de negociar el preu perquè ells també cuiden els seus recursos però abans, reconeixen la qualitat de la consultoria i estan disposats a pagar per ella. En canvi, el sector públic encara té posada aquesta camisa de força que és la llei d'obra pública que obliga que el preu sigui molt important.
Quina història hi ha darrere de la bona posició de la companyia?
El meu pare va fundar l?empresa fa 31 anys treballant individualment. Va ser funcionari públic al sector transport al voltant de 40 anys i quan es retira, decideix fer una consultoria. Anys més tard, ell confessava a la seva família que al principi no se sentia gaire còmode al sector privat però uns cinc anys més tard, ja era molt pròsper i estava molt content. Com que ja tenia una imatge de molts anys de treball no li va ser difícil generar una imatge i un prestigi i començar a créixer però, en la crisi econòmica per la qual va travessar el país el desembre del 1994, l'empresa també va patir menyscaptes importants, sobretot perquè el sector de la construcció és el més cíclic de tots ja que el nostre país no deixa de ser una economia emergent que funciona cíclica. A la construcció s'atura el flux de recursos per contractar projectes i això abans evitava que tinguéssim un desenvolupament important perquè a cada sexenni hi havia una baixa per a nosaltres. Aquell any quan francament es va col·lapsar tota l'economia, ja teníem uns 15 anys d'experiència i una mida important però la nostra inversió intensiva és en capital humà, en nòmina i en aquell moment vam haver de quedar-nos només amb un 20%. Aquesta va ser una pèrdua molt forta però alhora això ens va orillar a buscar altres mercats. La nostra filosofia va ser no quedar-nos petits sinó buscar altres latituds i vam anar al mercat sud-americà.
Va ser quan van saber que havia arribat el moment d'internacionalitzar-se?
No ho vam saber. La crisi ens va vorejar a això. O ens internacionalitzàvem o ens enfonsàvem. El que en un moment va ser molt dolorós, va ser finalment molt avantatjós. Em penediria si aquesta empresa no hagués patit aquesta crisi perquè ens va sacsejar. Estàvem molt còmodes, teníem molt bona posició al mercat mexicà i aquella sacsejada ens va permetre o ens va obligar a veure que ens havíem de moure o morir. A partir de llavors som a Sud-amèrica on ens va anar molt bé. Comencem amb Colòmbia, després ens obrim a Panamà, El Salvador, Brasil, Veneçuela, Argentina, Perú, Equador, Hondures, Guatemala i des de fa quatre anys treballem als Estats Units i Canadà. Hem convertit el Continent Americà és el nostre àmbit des del punt de vista geogràfic. I vam decidir que això que va ser conjuntural al seu moment, ho tindríem com una estratègia permanent de l'empresa: diversificar les ciclicitats de cada economia per no tenir els ous en una sola cistella i això ens permet reduir el risc país per a la nostra activitat i créixer així sense dependre d'una sola economia. Ja no pateixo quan arriba la fi d?una administració. Aquesta experiència ens va permetre ser més agressius que altres empreses que treballen al nostre sector i que no s'han internacionalitzat. En el nostre àmbit som l'única empresa de consultoria mexicana que està permanentment i sistemàticament a l'exterior.
Quines circumstàncies a més de la crisi els van afavorir llavors?
El meu pare va preparar l'exportació dels nostres serveis a Sud-amèrica abans de fundar l'empresa per un esforç acadèmic, de manera no conscient perquè, a més de funcionari era catedràtic i va escriure tres llibres d'enginyeria, infraestructura i transport que encara es distribueixen a Mèxic, Centre i Sud-amèrica. Un gran nombre d'enginyers civils de molts països a Amèrica van estudiar amb aquests llibres. L'empresa porta el cognom del meu pare llavors quan l'escolten l'associen amb aquesta imatge de tecnologia i informació de primer nivell amb què van desenvolupar els seus coneixements al sector transport. Fa 20 anys va morir el meu pare però com a empresa tenim el projecte de mantenir aquests llibres actualitzats i segueixen sent els llibres de consulta per a universitats a Amèrica.
Quan vam començar a exportar els nostres serveis sabíem d'aquell actiu intangible que eren els llibres del meu pare, però no teníem la seguretat que era tan fort. Avui sabem que a la consultoria és fonamental la imatge, el prestigi i ens vam sorprendre del reconeixement que tenia el cognom en territoris que trepitjàvem per primera vegada. Això ens va obrir les portes, però a l'hora de brindar els serveis, la nostra fortalesa ha estat brindar qualitat.
Quins altres beneficis els ha reportat la internacionalització?
Fa alguns anys el mercat mexicà de la consultoria en enginyeria estava tancat a la competència internacional i quan anem a països sud-americans vam trobar que hi ha competència oberta a consultores nord-americanes, canadenques, europees i per poder competir-hi, vam fer un gran esforç per elevar la nostra qualitat. Ens va costar una inversió forta de recursos però ho vam aconseguir i vam portar aquest esforç i aquests resultats de qualitat a Mèxic.
Cuidar la qualitat dels nostres serveis és molt més complex que cuidar la d'un producte estàndard com de manufactura per exemple, llavors vam haver de crear normes, tenim ISO 9000 i hem fet inversions de diners molt forts però també ens hem fixat a cuidar la qualitat del nostre recurs humà. D'un total de 300 persones que integren el nostre personal, el 90% té nivell professional. D'aquest 60% de la nostra gent té mestratge i 5% té doctorat. D'altra banda, la permanència és molt important. L'antiguitat de la nostra gent és de deu anys de mitjana i es tradueixen en deu anys d'experiència.
Com ha estat esquivar les diferències quant a normes a cada país?
Mèxic ha tingut sempre un notable lideratge pel que fa a enginyeria i això ha fet que molts dels països de Sud-amèrica adoptin una normativitat molt similar i ha estat molt fàcil adaptar-s'hi. És una circumstància que també ens ha ajudat molt. On sí que ha estat molt complex, és al mercat nord-americà perquè la normativitat és totalment diferent. Això ens ha representat la necessitat de contractar personal nord-americà per a aquesta regió, perquè a Mèxic i Sud-amèrica calen enginyers especialitzats, però allà tampoc no sobren així que també estem atraient gent d'Europa.
Alguna de les seves divisions ha estat estratègica en el desenvolupament?
Sí, la consultoria. Perquè és la que més es valora per la qualitat. Comporta tota una metodologia que tots els nostres clients acaben comparant i valorant més. A més, és la menys competida tant a Mèxic com a l'estranger.
En algun dels països on són presents han trobat barreres per entrar tan fort com voldrien?
Semblaria que als Estats Units en principi per la barrera natural de l'idioma. Tot i així és més senzill treballar-hi que a Sud-amèrica perquè és un mercat més formal, les regles s'observen més, paguen puntualment, els concursos són més transparents i hi ha molts recursos. Quan entrem als Estats Units, ens trobem amb una taula plena de platets de manera que cada comensal és molt ben rebut. Vam tenir molt bona recepció, és un mercat on ens van ajudar ia més hi ha molta demanda de serveis.
Quin és el pas següent en el vostre projecte d'expansió?
Tenim una planejació estratègica a cinc anys en què estimem que podem créixer molt més que en altres mercats i consolidar-nos als Estats Units perquè estem acostumats a treballar al mercat mexicà i al sud-americà on hi ha menys recursos i la competència és més forta i tancada. Confiem que això ens ha donat molta més agudesa per ajustar la nostra qualitat a les necessitats i decisions dels clients, que la nostra competència nord-americana. Pensant en això, el nostre pla de creixement és ara en aquest país a una taxa de 20% anual i creiem que a més, mantindrem la posició de privilegi i reconeixement que tenim sobretot a Mèxic, Colòmbia, Veneçuela i Perú, on la demanda és creixent.
D'altra banda, a Mèxic i Amèrica del Sud encara no cobrim totes les branques de l'enginyeria, per exemple, la petroliera, l'elèctrica, l'ambiental, el turístic i l'hoteler. Ens interessa ampliar la nostra gamma de productes però sabem que la nostra posició al mercat és molt interessant així que volem aprofitar-la. Volem fer-ho als mercats on ja estem però, buscant empreses globals, líders en aquests productes, que no siguin presents als mercats que nosaltres ja dominem o que les seves posicions siguin molt limitades i que estiguin interessades a incursionar-hi. Buscarem fer associacions estratègiques per compartir el nostre mercat i posicionament i que ens comparteixin la seva tecnologia. Sobretot ens interessa fer-nos d'un soci estranger amb molta experiència en serveis de consultoria i enginyeria als sectors hoteler i turístic a Mèxic perquè ve un boom en aquesta branca. Fins ara ens han fet oferta de compra dues empreses europees, perquè veuen que el nostre posicionament és molt bo i sabem que els interessa molt. Però no és el moment de vendre l'empresa perquè podem aprofitar molt bé l'expansió d'aquests mercats i tenim la capacitat per fer aliances estratègiques per compartir mercat i tecnologia.
Quina seria la seva conclusió sobre el pes que té la internacionalització per a les empreses sigui quina sigui la seva àrea?
La major part de la nostra competència a Mèxic s'ha quedat amb un nivell de qualitat i de serveis que no genera confiança en un gran nombre d'inversors estrangers que han arribat a Mèxic els darrers anys. Aleshores aquestes empreses han portat a les seves pròpies consultores i enginyeries però han vist que nosaltres sí que els competim.
A Cal i Major som creients del lliure mercat i això està reflectit als nostres plans estratègics. Creiem que el que ens correspon fer i que constitueix la nostra responsabilitat com a empresa és ser competitius a nivell global i aleshores no ens preocupa la competència internacional perquè estem al nivell de qualitat d'ells però a més tenim el coneixement total del mercat perquè el dominem i aleshores ens prefereixen. Som agressius i ens agrada córrer riscos però també busquem la seguretat, per això volem més vendes fora de Mèxic per seguir lliures dels riscos de cada canvi d'administració i per altra banda volem ingressar al sector turístic mexicà, que no depèn del govern sinó que hi ha fortes inversions privats. Aquesta és la nostra estratègia: tenir més cobertura, més fronts i menys ous posats en una sola cistella per aconseguir menys riscos com a empresa.